くら寿司(株)【東証プライム上場】

高校から大学までの7年間はイタリア料理店でアルバイトを経験。次第にシフト作成や在庫管理まで担当するようになっていたこともあり、大学卒業後は正社員にならないかと誘われたくらいです。大学では福祉系を学んでいたのですが、自分の力を試してみたくて、外食業界を中心に就職活動を行いました。なかでも当社は成長過程にあり、年次に関係なく評価してもらえることに魅力を感じました。さらに入社の決め手になったのは、私の運命を決める方との出会いがあったからです。採用選考の途中で紹介されたその方は、SVとして活躍されている社員の方でした。気さくな人柄で、お客様のことを第一に考えて店舗の指導に当たっているという話を聞き、この方のようになりたいと強く思ったのです。

まずは、100名弱の同期の中で一番早く店長になることを目標にしました。当社の場合、最初は店舗でパート・アルバイトスタッフと一緒に一次作業と呼ばれる基本的な業務を身につけることからスタートします。配属された店舗は、当時関東エリアで売り上げ1位を誇る神奈川の店舗で、スタッフ数90名と規模が大きく、売り上げも学生時代のアルバイト先とは桁違いでした。私はそこで当社の仕事への理解を深めることや、繁盛店での作業効率を高めるコツなどを短期間で習得することに注力。その後は、セクションリーダー、統括リーダー（時間帯責任者）を経て、同期の中で最速で店長に昇格しました。もちろん、私の場合は、学生時代のアルバイト経験もアドバンテージになっていました。イタリアンと寿司では扱うものこそ違いますが、スタッフのシフト管理や人件費・原価計算などの係数管理には共通することも多く、業務に戸惑いを感じることはありませんでした。とはいえ、店長は私のキャリアの中では通過点の一つ。目標はその先にある、入社のきっかけとなった先輩と同じSVになることです。実は、この店舗を指導していたSVこそ、私の目標とする方だったので、いつもその先輩の背中を見ながら仕事ができたことも、最速で店長への階段を駆け上がれた理由のひとつかもしれません。目標に到達するために何をしなければならないのか、一歩先を見据えた働き方をしていました。

その後は、板橋の店舗に異動。ここも神奈川と売り上げトップを争う規模の店舗でした。神奈川時代にはすでに店長としてのノウハウを習得し、昇格試験にも合格。プレッシャーなど微塵も感じず、若さゆえの“怖い物知らず”を武器にガンガン突っ走っていました。しかし、ここで私は大きな壁に対峙します。90名いたスタッフのうち数名が退社してしまい、店舗運営に影響が出かねない事態に追い込まれたのです。様々な理由のひとつに、スタッフとのコミュニケーション不足があったように思います。若くして店長になった私にとって、スタッフは年上の方ばかり。ただ楽しくやれば良いわけではなく、決められた業務の徹底、会社からの通達をしっかりとスタッフに浸透する必要があったのです。この出来事を教訓とし、以後、人材育成が私の注力するテーマにもなりました。当社ではMVP制度があり、各テーマごとに表彰するのですが、私は教育育成部門で毎月MVPを獲得。部下を昇格試験に合格させたり、店長に育て上げたり、アルバイトスタッフの育成にも力を入れました。私が育てたアルバイトスタッフが正社員として入社してくれた時は、人材育成の成果は自分に返ってくることを実感しました。

2年半、板橋の店舗を経験した後、池袋東口店の立ち上げ店長に抜擢。都心初出店という大きなプロジェクトということもあり「絶対失敗はできない」という状況だったのですが、私は「ついにきたか！」と心の中でガッツポーズをしていました。成功すればSVヘの道が開ける千載一遇のチャンスだと思ったのです。板橋の店舗での経験があったからこそ、オープン時に採用したスタッフ100名以上の教育には特に気を配りました。店舗立ち上げの90日間は、オープニングスタッフがサポートしてくれるので、「この基準まで育ててほしい」と伝え、短期間での教育をサポートしてもらいました。その結果、店舗を朝11時の開店から23時の閉店まで空席待ちのお客様が途切れることのない繁盛店へと育て上げることができました。そして、当初から「この店を1年で軌道に乗せ、SVになります」と公言していた私は、約束どおり1年でこの目標を実現。2014年、SVに昇進しました！

現在はAMGとなった私ですが、店長・SVという役割をすぐに果たせるようになったという訳ではありません。特にSV昇格当初は、体にしみ込んだ店長としての考えや行動が、担当店舗に対して出てしまいました。「私だったらこうする」ではなく、SVはあくまでも店長の成長に必要な気付きを与えたり、支援したりするのが役割。「当事者になってはいけない」という指摘・指導をAMGから受けて、SVとはどうあるべきかを学んでいきました。最も大切にしたのは、お客様目線です。例えば駐車場やエントランスにゴミが落ちていないか、清掃は行き届いているか、客席・備品のチェック、従業員の表情など、店長が気づいていないこと、見逃していることをお客様視点で見渡します。店長は売り上げやコスト管理、人材育成などに関心が集中しがちなので、あえてマクロな視点から見ていくことが求められるのだと感じています。
当社の店長は中小企業並みの数字を担う経営者です。店長を中心に、SVやAMG、その他の部署があり、店長が働きやすい環境を整えてサポートしていく組織構造になっています。うれしいことに、これまで私が輩出した人材が活躍してくれるので、社内では親しみを込めて「菅原チルドレン」と呼んでもらったり、「人材育成は菅原に」と評価して頂いたりする機会も増えました。その為、私が担当するエリアの店舗には、新人店長が多く集まるようになりました。店長時代に培った知識や上司から教えて頂いたことを伝えていきたいと思っています。
数字の達成や規模の大きな店舗を任せられるといったことだけではなく、上司や各部署のサポートがあるからこそ成長することが出来ます。これからも店長やSVを育て、憧れられる存在になれるよう自分を高めていきたいです。