総合メディカル(株)（そうごう薬局グループ）

マネジメントの面では、ブロック内にある25店舗の薬局長と主にやり取りをしていて、人員不足や運営の難しさを訴えられるケースもあれば、数値目標への取り組みを提案される場合もあります。それらに対して前向きに薬局運営できるように動機付けを試みたり、提案に対しては内容を深めるためにこちらから質問を投げかけたりするケースもあります。いずれにしても会社の方針に沿って、みんなが同じ方向を向けるようになることが大事と考えています。
RCS（薬局事務職）教育の見直しですが、RCSの役割自体の見直しも必要な時期にきていると思います。
薬剤師としての専門性のみを突き詰めるよりもそれを活かして、『どう薬局を良くしていくか』という店舗運営や、経営的な部分にもアプローチしたい想いがありました。直接患者さんに貢献するのも素晴らしいことですが、そう考えられる仲間や店舗をいっぱい増やせたら、より良い医療が実現すると考えています。
自分ひとりでコツコツと進めていくよりも、みんなとチームになって多くの人に貢献していきたかったため、なるべく大きい会社でチャレンジしたいと思ったのです。

実際に薬局長になったときに突然RCSさんから『これやっていいですか？』と訊かれ、『私が判断をしなければならないのだ』と思った瞬間、研修で学んだ内容を一気に思い出すことができました。
自分の中では『どっちでもいいよ』といいたかったのですが、どちらがいいか分からずに質問をしている人にそう答えるのは役職者として失格ですし、『根拠をつけて回答しなければ』と思いました。自分の中で、これまでとは違う頭の使い方の必要性を感じた場面でした。
研修後は職場でも、チーム作りのプロセスを大事にするようになりました。今まではスタッフにやり方を伝えて数値を追うような形でしたが、スタッフ一人ひとりの動機付けや実際の成功体験を重視するようになりました。モチベーションを確認し、小さな成功体験を積み重ねていけるように意識しています。

『これだったらこのくらいで良いですよね』という余計な常識が植え付けられていると、変革は起こせないのだな、と思いました。
強く感じたのはリーダーとして、まず目標をしっかりと定め、逃げないこと。計画の段階で大まかなテーマがあり、そこからある程度ポイントが絞られていくと、あとは何となく関連しそうなことや、簡単なタスクに話が流れていきそうな場面もありました。そこでみんなの意識を本来の目的に戻すために『やっぱりもうちょっと深堀りしようよ』と投げかけるなど、チーム全体を一つの方向に集中させる作業が非常に難しかったです。
結果として、数値的な面でも成果を上げることができました。調剤薬局は国から『こういうものをすすめてください』『これによって薬剤師の職能を評価します』といった項目が常に提示されます。北部九州エリアの現状と照らし合わせて『ここを伸ばせば、だいぶ薬局としての景色が変わるのではないか』という項目を指摘した結果、実際に全国各エリアの中で最も高い水準に数値を上げることができました。

総合メディカルには、やりたいことにチャレンジできる雰囲気が整っていると思います。時期尚早な内容であっても真摯に話をきいてくれて『では、いつごろにそういうことをやろう』と受け入れてもらえる感じです。経営大学院の中でも自分の話をすると、他の受講者から『そんなに手厚く研修が充実している会社を聞いたことがない』といわれます。人財育成にすごく力を入れてくれていると、実感しますね。
自分が患者さんに対して貢献するのはすばらしいことですが、同じように取り組んでくれる人をたくさん育てることができれば、より良い薬局ができていくと思います。
世の中にはお一人で多大な貢献をされている方もいますが、それは非常に能力に恵まれているし、とても努力されているからであり、スーパーマンのなせる業だと思うのです。自分はスーパーマンにはなれないタイプと思ったので、私は人や会社を巻きこんで世の中に役立つ薬局や人財を、増やしていきたいですね。